Successions, enjeu de survie pour les entreprises

Seuls 37% des comités directeurs d’entreprises en France déclarent consacrer du temps à la préparation d’un plan de succession au sommet de leur structure. Or, l’échec d’une reprise ou d’un changement de gouvernance peut mener à la disparition pure et simple du business. À grande échelle, les conséquences économiques peuvent être conséquentes. On en débat avec Caroline Berekbaum, fondatrice de Alter Ego, et Fabrice Coudray, directeur executive search chez Robert Half France.

Le sujet est assez peu médiatique et paradoxalement universel. Toute entreprise, qu’elle soit TPE-PME, ETI, familiales, voire de très grande envergure, est amenée à vivre un passage de témoin, sous la forme d’un changement de dirigeant ou de transfert de capital. Un moment charnière, plus particulièrement pour ceux qui ont consacré toute une vie à leur entreprise. 

Dans un document pratique intitulé « Transmission : enjeux et bonnes pratiques », l’IFA (Administratrices et Administrateurs Engagés) catégorise trois typologies de dirigeants face à cette double question de la succession et de la transmission. « Le transmetteur structuré va tout organiser, dans sa gouvernance, il est plutôt bien accompagné, et il a une vision » explique Caroline Berekbaum, membre de l’IFA et fondatrice du cabinet Alter Ago. Ce « transmetteur structuré » est un profil rare face aux deux autres : le fondateur éternel et le transmetteur procrastinateur.

Transmetteur structuré, procrastinateur ou dirigeant éternel

« Le fondateur éternel, il est tellement attaché à son entreprise, c’est comme son enfant, qu’il a du mal à lâcher », et participe, indirectement, au vieillissement de la classe dirigeante, dans laquelle on retrouve beaucoup de dirigeants de plus de 66 ans. « Le transmetteur procrastinateur » quant à lui, « il sait qu’il doit transmettre, mais il cherche en permanence la bonne information et, en raison de la complexité du processus, ne passe jamais vraiment à l’acte. » 

Dans une transmission et/ou succession, « une multitude de sujets s’entrechoquent » précise Fabrice Coudray, directeur Executive Search chez Robert Half France. « Il y a des tabous, peut-être un peu, un problème d’égo du dirigeant, sûrement… ». Pour Caroline Berekbaum, il convient de parler de transmissions au pluriel, car « on doit parler très tôt de la transmission des valeurs de l’entreprise, de la transmission du savoir-faire, du savoir-être, transmission du pouvoir, exécutif ou non-exécutif, et puis de la transmission du capital. » 

« Qui vous remplace demain si vous disparaissez ? »

Fabrice Coudray s’essaie à schématiser à l’extrême : « il y a l’aspect capitalistique, la transmission, mais il faut parler de la succession, l’aspect opérationnel ». Sous-entendu : quand le boss actuel ne sera plus là. « La question, c'est qui vous remplace demain si vous disparaissez. C’est une question difficile, mais elle ne vous fait pas disparaître pour autant. » Pour Caroline Berekbaum, c’est le rôle des administrateurs de faire entrer le sujet dans les réunions avec le top management, « d’avoir le courage d’aborder ces questions-là, de faire en sorte que ces questions ne soient plus taboues, pour que le jour où elle doit s’opérer, tout soit déjà prêt. »

Ce qui est bien évidemment plus facile sur le papier que dans la réalité, « quand vous avez en face de vous un dirigeant charismatique, âgé, et qui connaît son entreprise sur le bout des doigts, c’est toujours difficile de lui demander quand il va passer la main… » Mais c’est vital, car une transmission ou succession ratée, c’est une entreprise dévalorisée, voire menacée. Or Fabrice Coudray le souligne, « un dirigeant ne veut pas voir disparaître ce capital qu’il a construit. » L’épreuve ultime, pour un patron, consiste « à admettre que cela peut fonctionner sans lui. »