Opleo Avocats : 5 questions avec Pierre-Olivier Bernard, associé fondateur de Opleo Avocats

Présentez-nous Opleo et dites-nous comment vous accompagnez vos clients

Opleo est un cabinet d’avocats «client centric » fondé en 2012. Autrement dit, le cabinet est dédié aux hommes et femmes clés de l’entreprise. Nous avons pour vocation d’accompagner ces hommes et femmes dans leurs prises de décision quotidiennes, car c’est là que se trouve la première étape de la création de valeur, mais aussi dans leur mise en œuvre effective. Opleo se construit sur 4 piliers : l’excellence de l’expertise, la liberté d’intervention, la transversalité des compétences et la pérennité de la relation.

Depuis notre création, nous nous positionnons en fonction des besoins de notre clientèle, et pour lui offrir l’ensemble des ressources du cabinet, notre expertise repose sur la transversalité des compétences de nos équipes en matière corporate, fiscale, sociale et patrimoniale. 

Comment percevez-vous le rôle du capital humain dans la création de valeur ?

Dans une économie de plus en plus concurrentielle, les connaissances, compétences, expériences et savoir-être des cadres clés de l’entreprise constituent la véritable valeur de l’entreprise. Aujourd’hui, lors d’un rachat ou d’une fusion, savoir valoriser, intégrer et protéger ce capital humain est devenu l’une des tâches essentielles et prioritaires.

Nous travaillons pour les décideurs dont l’impact dans la création de valeur est important, mais également pour les équipes et collaborateurs qui y participent.

Notre accompagnement s’étend donc auprès des dirigeants, qu'ils soient actionnaires de leur entreprise ou non, mais aussi de leurs équipes des ressources humaines pour la réflexion et la mise en œuvre des politiques de rémunération et de protection sociale destinées aux cadres clés. Sur le plan national et international. Nous assistons les dirigeants (actionnaires ou non) dans la gestion de leur carrière en France et à l’étranger ainsi que dans la prévention et la gestion des mises en cause de leur responsabilité. 

Selon vous, comment peut-on concilier au mieux le capital humain et le capital financier ?

Capital humain et financier sont souvent trop opposés alors qu’ils sont complémentaires. Cette association des capitaux humain et financier à la création de valeur trouve un écho particulier dans les opérations de LBO : l’effet de levier est notamment créé par l’association des talents de l’entreprise et du capital financier (investisseurs). Les Management Packages mis en place favorisent la transmission de l’entreprise en facilitant l’adhésion à son projet et la stabilisation du capital humain. Intégrant pleinement les visions actionnariales et managériales de l’entreprise telle qu’elle doit aujourd’hui être pensée, il serait opportun d’améliorer le cadre législatif des Management Packages, notamment au plan fiscal, pour en libérer la mise en œuvre.

Il est important d’avoir à l’esprit que l’accès au capital est à la fois une opportunité mais aussi un risque. Il est donc crucial de bien exposer et analyser la notion de risque associée à la prise de participation. 

Bien que l'accès au capital puisse catalyser de nombreuses opportunités de développement et de croissance, il est impératif de gérer et de mitiger les risques inhérents à la prise de participation pour assurer une relation bénéfique et équilibrée entre toutes les parties prenantes.

Comment intervenez-vous dans la gouvernance des entreprises ?

 La gouvernance est le processus qui doit favoriser l’émergence de la meilleure décision au service du projet de l’entreprise. Elle est attachée à la notion de responsabilité de l’ensemble des parties prenantes, mais également sur le rôle de l’entreprise, sa raison d’être. Elle existe pour accompagner et servir la stratégie de l’entreprise, ainsi que sa vision. 

La gouvernance revêt une importance capitale lors de la transmission d’une entreprise familiale, alliant stratégie et pérennité, et préservant les valeurs de l’entreprise. Elle répartit et coordonne les rôles des différents acteurs, définit la typologie du repreneur, et sépare les intérêts de l’entreprise de ceux de la famille pour éviter les décisions affectives.

La préparation de la gouvernance doit débuter six à douze mois avant la transmission, en accompagnant le dirigeant dans les réflexions nécessaires pour assurer la pérennité de l’entreprise. Des questions clés incluent le processus de décision, l’adhésion au projet, et l’évaluation des compétences des repreneurs potentiels. Une gouvernance mal préparée peut entraîner des conflits familiaux et la disparition de l’entreprise.

L’avocat joue un rôle crucial dans l’encadrement des rôles, la communication des messages, et la prévention des conflits familiaux. La formation des repreneurs peut inclure des comités ad hoc et l’intégration directe dans les équipes pour évaluer leur adéquation aux enjeux de l’entreprise.

Quels sont vos projets à venir chez Opleo Avocats ?

Nous souhaitons doubler de taille dans les trois prochaines années.