Partout dans les entreprises c’est l’heure de tirer les leçons de la crise COVID, et pour les directions financières la route est enfin ouverte pour une évolution majeure : accompagner en temps réel les évolutions des business, ne plus être « la fonction qui dit non », mais bien celle qui trouve les solutions pour avancer dans un environnement sans repères. 

NOUVEAUX CYCLES DE PILOTAGE

Car la première leçon, c’est la nécessaire accélération de la prise de décision : calcul de marge, mesures de la performance, décision d’allouer des ressources à tel ou tel projet, doivent se faire en temps réel, ou du moins s’en rapprocher. Les exercices budgétaires deviennent des « rolling forecast », des prévisions sans arrêt réévaluées en fonction des évolutions de l’activité (l’un des pièges est d’ailleurs de se laisser happer par ces révisions permanentes, nous dit Pauline Caillard, VP Finance de Criteo : « il faut savoir abandonner la précision absolue, pour se focaliser sur l’exécution »), et les contrôleurs de gestion peuvent enfin espérer tenir ce rôle de « business partner » qu’ils revendiquent depuis de nombreuses années .

L’intelligence artificielle s’installe lentement, mais elle arrive, dans un dialogue parfois compliqué avec une fonction finance qui doit absolument pouvoir justifier en permanence les résultats financiers qu’elle publie. « C’est notre rôle d’éditeur de pouvoir régulièrement soulever le capot » explique Olivier Novasque, le patron fondateur de Sidetrade, « un résultat financier qui sortirait comme par magie d’une black box ne serait acceptable pour personne ». Et cela ne doit pas masquer le potentiel considérable des dispositifs de modélisation, simulation, data viz, pour unir l’ensemble de l’entreprise autour de sa stratégie financière.

CONTROLE DE LA DATA

Assez naturellement d’ailleurs, la fonction finance revendique un rôle clé dans le contrôle de cette data qui apparait de plus en plus comme une nouvelle richesse, produite ou achetée par l’entreprise, interne ou externe. « Pour moi le directeur financier deviendra naturellement l’architecte de la data au sein de l’entreprise », estime Philippe Guillaumie, le directeur financier de Sisley.

Ce sont bien sûr des métiers qui vont évoluer considérablement. On a cru un moment que la digitalisation de l’entreprise pourrait se faire aussi simplement que celle du foyer, en mode « plug and play ». Ce ne sera pas le cas, les éditeurs de logiciels doivent construire des solutions sur mesure et ont pour cela besoin d’interlocuteurs. Pour Karine Picard, la directrice générale d’Oracle en France, « il faut des financiers capables de savoir ce que l’on peut demander à un éditeur, et capable de faire évoluer nos systèmes pour les rendre plus efficaces », ce qui implique donc des profils finance et IT.

Sébastien Maquet, le directeur financier de Louvre Hotels anticipe 5 tendances fortes pour les financiers de demain : « capacité à comprendre les dispositifs d’automatisation, capacité à élaborer des scénarios complexes, capacité à évaluer sa performance en temps réel, respect absolu de la conformité, respect de la gestion du cash ». Ces deux derniers éléments sont au cœur de la fonction finance depuis toujours, ils vont se renforcer dans les années qui viennent, personne n’en doute. 

NOUVEAUX SERVICES

La facture électronique résume à elle seule bien des enjeux. Les grandes entreprises vont devoir déployer des efforts importants pour embarquer leurs petits fournisseurs, mais ensuite, les gains de temps sur les délais de paiement, les nouveaux services qu’apporteront les datas extraites de ces factures dématérialisées, rendront bien plus fluides les relations clients-fournisseurs. 

Tous les secteurs économiques se digitalisent à vitesse accélérée, rendant possible l’espoir de croissance d’une nouvelle révolution industrielle, un siècle après celle de l’électricité. La fonction finance a maintenant les armes pour accompagner ce mouvement.